Казахстанский филиал «Карачаганак Петролиум Оперейтинг Б.В.» был основан в 1997 году как совместное предприятие для осуществления деятельности по эксплуатации Карачаганакского нефтегазоконденсатного месторождения (далее – Карачаганакское месторождение, или КНГКМ) в соответствии с Окончательным соглашением о разделе продукции (далее – ОСРП). / GRI 2-1 /

КПО объединяет в себе опыт пяти подрядных компаний, представленных их соответствующими филиалами, а именно:

«Аджип Карачаганак Б.В.», «Шелл Казахстан», «Шеврон Интернэшнл Петролеум Компани», «Лукойл Оверсиз Карачаганак Б.В.» и ТОО «КМГ Карачаганак». / GRI 2-6 /

СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ / GRI 2-9, 2-10 /

Организационная структура КПО разработана для достижения поставленных бизнес-задач и требований Республики Казахстан (представленной Полномочным органом в лице ТОО «PSA») и материнских компаний с учетом постоянной адаптации к внешним экономическим условиям. Для осуществления нефтегазовых операций, предусмотренных в ОСРП, была принята модель совместного управления в лице «Аджип Карачаганак Б.В.» и «Би Джи Карачаганак Лимитед» (филиалы соответственно «ЭНИ С.п.А.» и «Шелл»; концерн «Шелл» официально приобрел 100 % «БиДжи Груп»).

Двумя высшими органами управления КПО являются Совместный комитет по управлению (СКУ) и Совместный комитет по сбыту (СКС), которые состоят из представителей каждой из пяти подрядных компаний и полномочного органа, согласно ОСРП. Согласно положениям ОСРП, председателем СКУ всегда является представитель полномочного органа, а секретарем СКУ – представитель руководящего звена материнских компаний-операторов. / GRI 2-11 /

В дополнение в целях выполнения условий Соглашения о совместной деятельности (между материнскими компаниями) и Соглашения о совместном управлении (между операторами «ЭНИ» и «Шелл») на уровне подрядчика и оператора на предприятии учреждена система подкомитетов, которые отвечают за соответствующие вопросы. Графически полная структура управления представлена на рис. 7.

Назначение, выбор и оценка эффективности работы представителей материнских компаний в качестве участников для членства во всех звеньях структуры управления осуществляются в соответствии с внутренними положениями непосредственно материнских компаний и уполномоченного органа со стороны РК. КПО, как подотчетная организация, не имеет доступа к этой информации. Материнские компании отчитываются по данным вопросам индивидуально в своих отчетах об устойчивом развитии. / GRI 2-10, 2-18 /

КПО представляет различные виды отчетов в комитеты, подкомитеты и представителям оператора, материнских компаний, полномочного органа от Республики Казахстан, представленной в проекте ТОО «PSA», и других уполномоченных органов Республики Казахстан. Высшим управляющим органом по вопросам устойчивого развития является Совместный комитет по управлению. В целях поддержки устойчивого развития КПО члены СКУ контролируют и управляют взаимодействием с заинтересованными сторонами на основе обмена информацией с вышеперечисленными официальными комитетами. / GRI 2-13 /

Совместный комитет по управлению

Совместный комитет по управлению отвечает за общее управление нефтегазовыми операциями, социальными и инфраструктурными проектами и обеспечивает проведение работ в соответствии с ОСРП и Соглашением об урегулировании. Вопросы, входящие в круг полномочий СКУ, включают рассмотрение и утверждение ежегодной Рабочей программы и бюджета, социальных и инфраструктурных проектов, а также любых изменений в Плане освоения месторождения. Совещания СКУ обычно проводятся не менее двух раз в год. В 2024 году совещания проводились в июне и в ноябре.

Полномочный орган и материнские компании (подрядчик) назначают по пять представителей для участия в СКУ. Председателем СКУ является представитель полномочного органа или TOO «PSA». Аким Западно-Казахстанской области принимает участие в СКУ в качестве представителя региона без права голоса. КПО участвует в заседаниях в качестве гостя и не имеет представителя в этом комитете. Представители СКУ имеют дублеров, которые тоже назначаются соответственно полномочным органом и материнскими компаниями КПО (подрядчиком).

Работа членов СКУ оплачивается их компаниями, кандидатов выбирает высшее руководство всех участвующих организаций на основании личного опыта каждого из них и политики соответствующей компании. / GRI 2-10, 2-19 /

Высшим управляющим органом по вопросам устойчивого развития является Совместный комитет по управлению.

Подкомитеты СКУ

СКУ учредил несколько подкомитетов – Совместный комитет по закупкам (СКЗ) и Подкомитет по местному содержанию (Подкомитет по МС).

СКЗ отвечает за утверждение или согласование основных контрактов, заключаемых КПО, и в своей работе СКЗ руководствуется Тендерными процедурами, утвержденными СКУ. Членство и право голоса для СКЗ аналогичны СКУ, и его решения также должны приниматься единогласно.

Подкомитет по местному содержанию состоит из представителей КПО и полномочного органа. Подкомитет по местному содержанию отвечает за поддержку СКУ по вопросам закупа местных товаров, работ и услуг, увеличения местных кадров, а также обучения и развития казахстанских сотрудников. Подкомитет по МС также участвует в обсуждениях и анализе планов и программ по вопросам местного содержания, предлагаемых республикой, полномочным органом или подрядными компаниями.

Совместный комитет по сбыту

СКС отвечает за все виды деятельности, связанные со сбытом углеводородной и не углеводородной продукции в рамках ОСРП. Данный Комитет утверждает предложения по вопросам транспортировки, переработки, замещения и продажи нефтепродуктов. Решения принимаются в целях получения максимальной чистой выручки. Председателем СКС является представитель одной из материнских компаний. Директор по маркетингу КПО имеет право принимать участие в заседаниях СКС без права голоса.

Комитет подрядчика и Комитет оператора

В соответствии с определениями Соглашения о совместной деятельности (ССД) управление совместным предприятием Карачаганакского проекта осуществляется посредством двухуровневой системы управления и принятия решений. Первый орган управления – Комитет подрядчика, который отвечает за выработку позиции всех Подрядных компаний по вопросам, выносимым на обсуждение на заседаниях СКУ. Следующий орган управления – Комитет оператора, в задачи которого входит контроль над деятельностью предприятия, а также обеспечение соблюдения требований ОСРП.

Высшим руководящим органом по разработке стратегии устойчивого развития является Комитет подрядчика.

Высшим руководящим органом по разработке стратегии устойчивого развития является Комитет подрядчика. Данная работа по достижению стратегических целей инициируется и выносится на обсуждение на заседаниях Комитета оператора представителями КПО и обсуждаются на уровне Комитета оператора. Комитет подрядчика отслеживает эффективность организации и реализации процессов в рамках ежегодного внутреннего аудита со стороны всех материнских компаний. / GRI 2-12 /

Подкомитеты Комитетов подрядчика и оператора

Различные подкомитеты на уровне подрядчика и оператора дают свои профессиональные рекомендации и ценные указания в специфических сферах по конкретным производственным и корпоративным вопросам. У каждого подкомитета есть свои цели и задачи, которые прописаны в соответствующих Положениях.

Вопросы устойчивого развития, в том числе его социальные, экономические и экологические аспекты, находятся в юрисдикции Подкомитета по устойчивому развитию при Комитете операторов. В его работе участвуют представители как оператора, так и КПО. Его основная цель – консультирование по конкретным вопросам и проблемам, касающимся влияния месторождения на жителей населенных пунктов, находящихся в зоне непосредственного воздействия операций КПО. / GRI 2-12 /

Вопросы устойчивого развития, в том числе его социальные, экономические и экологические аспекты, находятся в юрисдикции Подкомитета по устойчивому развитию при Комитете операторов.

Подкомитет по устойчивому развитию также занимается рассмотрением вопросов мониторинга условий проживания жителей бывших пп. Березовка и Бестау после их переселения, а также взаимодействия с населением Бурлинского района, в том числе и близлежащих к Карачаганакскому месторождению населенных пунктов, работы с неправительственными организациями, а также отчетности по устойчивому развитию. / GRI 2-12 /

Комитет директоров / GRI 2-9 /

Комитет директоров компании КПО является исполнительным органом. Это совещательный орган для принятия оперативных решений по управлению компанией, в том числе коллегиально. Заседания Комитета Директоров проходят не реже чем раз в квартал.

В состав Комитета директоров КПО входят руководители всех ключевых подразделений. Директора представлены как назначенцами со стороны компаний-операторов, так и сотрудниками КПО из числа граждан Республики Казахстан. Все руководители высшего звена назначаются Комитетом Подрядчика. Назначение директоров осуществляется в соответствии с условиями Соглашения о совместном управлении. Срок назначения на должности директоров составляет три года. Каждый из назначаемых на соответствующую должность директора проходит строгий отбор со стороны компаний-операторов в соответствии с его/ее профессиональными компетенциями и опытом. Гендерное соотношение в Комитете директоров на момент выпуска Отчета составляло 83 % мужчин к 17 % женщин. В состав Комитет директоров КПО не входят недостаточно представленные социальные группы. / GRI 2-9 /

На должности Генерального директора и Директора по производству / Заместителя генерального директора попеременно назначаются представители компаний-операторов – «Шелл» и «Эни». В структуре КПО должность независимого директора не предусмотрена. Самая актуальная информация о составе Комитета директоров представлена на веб-сайте КПО в разделе «Руководство КПО».

Генеральный директор является руководителем высшего звена КПО, подчиняющимся непосредственно Комитету Подрядчика. В непосредственном подчинении у него состоит несколько директоров и управляющих. В задачи Генерального директора входит достижение общих производственных показателей, установленных для КПО Подрядными компаниями и определенных в утвержденных планах и бюджетах. Комитет директоров под председательством генерального директора: осуществляет мониторинг прогресса в решении важнейших вопросов, определенных подотчетными комитетами, а также проактивно выявляет и отслеживает актуальные вопросы и согласовывает решения и распределение ресурсов с соответствующим руководителями структурных подразделений компании.

Члены комитета директоров участвуют во всех крупных форумах, касающихся тем устойчивого развития, тем самым повышая свою осведомленность в вопросах ESG. В 2024 году директора и управляющие КПО принимали участие в следующих форумах:

Семинар по обязательствам лидеров в области культуры безопасности, конференция «Развитие местного содержания и процесс закупок КПО», Круглый стол КПО: Обсуждение комплексного экологического разрешения в нефтегазовой отрасли, семинар «KPO Local Content Workshop», семинар «Местное содержание в товарах: стратегическое развитие страны и отрасли», собрание по программе «Лидерство и культура по ОТ, ТБ и ООС» с подрядными организациями, ежегодный «IR Форум», ежегодный форум IMB Центра, форум КПО, ТШО, НКОК и КТК-К по ОТ, ТБ и ООС, Саммит КПО по вопросам безопасности с подрядными организациями, VII Международный экологический форум «Uralsk Green Forum», семинар по локализации товаров в нефтегазовом секторе IMB Центра, награждение KASE по конкурсу годовых отчетов за 2023 год. / GRI 2-17 /

Управление рисками / GRI 2-12, 2-13 /

Организация и проведение нефтегазовых операций требует тщательного подхода с учетом возможного воздействия на здоровье сотрудников, окружающую среду и производственные активы. Как добросовестный недропользователь, компания КПО уделяет особое внимание управлению бизнес-рисками, охватывающими все аспекты работы предприятия.

Процесс управления рисками включает в себя работу, требующуюся для выявления, оценки, контроля, управления и отчетности по рискам, способным повлиять на достижение целей. Это динамичный и непрерывный процесс.

В 2024 году Комитет по рискам обсудил и рассмотрел различные бизнес-риски, включая, помимо прочего, следующие:

1. Дорожно-транспортные происшествия с вовлечением первичной и/или вторичной логистики
2. Крупные риски для целостности производства и технологических процессов
3. Трудности со снабжением технической водой
4. Ограничения мощности выработки электроэнергии
5. Рост числа производственных травм
6. Подверженность серьезным инцидентам кибератак
7. Снижение приема газа на ОГПЗ
8. Отсутствие Окончательного инвестиционного решения (ОИР) по КГПЗ
9. Социальная напряженность
10. Взяточничество/коррупция

КПО ведет работу по снижению негативного воздействия вышеуказанных рисков через системный подход и непрерывную оценку с целью выработки оптимальной бизнес-стратегии и управления изменениями.

Для обеспечения надлежащей проверки эффективности нашего процесса управления рисками выполняются следующие этапы подготовки отчетности:

• Дважды в год: проводятся заседания Комитета по рискам.
• На постоянной основе: информация о развитии рисков регулярно пересматривается и обновляется на уровне владельцев рисков для обеспечения своевременного и эффективного выполнения профилактических мероприятий по снижению выявленных рисков и своевременного информирования координатора по комплексному управлению рисками.

Подробное описание мер снижения ключевых рисков, связанных с социальными, экологическими и экономическими темами, содержится в соответствующих главах Отчета.

Управление рисками для бизнеса и безопасности: в Процедуре интегрированного управления рисками и Руководстве по интегрированной системе менеджмента в области ОТ, ТБ, ООС содержатся определения и описание данного процесса, а также соответствующие роли и обязанности по Компании. Управление рисками также направлено на синхронизацию целей и задач бизнес-процесса с управлением бизнес-рисками на всех уровнях организации.

Управление по вопросам корпоративного управления несет ответственность за принятие, поддержание, контроль и непрерывное совершенствование системы интегрированного управления рисками, распространяющейся на риски для бизнеса и безопасности.

В области бизнес-рисков данный процесс регулируется Процедурой интегрированного управления рисками, все риски регистрируются в Реестре корпоративных рисков – это модель с перечнем основных рисков для бизнеса, а также соответствующих профилактических и корректирующих мероприятий.

В области рисков для безопасности данный процесс регулируется Системой по управлению рисками в области ОТ, ТБ и ООС, все риски регистрируются в Реестре корпоративных рисков в области ОТ, ТБ и ООС – это модель с перечнем основных рисков для безопасности, а также соответствующих профилактических и корректирующих мероприятий. Результаты применения модели управления рисками в области ОТ, ТБ и ООС входят в модель управления рисками для бизнеса.

Окончательная модель управления рисками рассматривается и резюмируется при подготовке совещаний Комитета по рискам КПО, в которых участвует высшее руководство КПО. / GRI 2-12, 2-13 /

Управление рисками для безопасности технологических процессов: ключевые риски для безопасности технологических процессов зарегистрированы в Модели барьеров, где подробно описаны рисков для безопасности технологических процессов, управление которыми входит в ответственность Управления по охране труда, технике безопасности и целостности производства и регулируется Системой по управлению рисками в области ОТ, ТБ и ООС. Дальнейшие подробности приведены в разделе «Целостность производства».

Обеспечение эффективности / GRI 2-12, 3-3 /

В КПО приверженность развитию культуры внутреннего контроля имеет первостепенное значение для обеспечения устойчивости и ответственного роста Компании. В рамках этого обязательства КПО внедрила два ключевых процесса для поддержки своих бизнес-целей:

• процесс оценки рентабельности по проектам с капитальными затратами;
• аудиты – внутренние, внешние и аудиты работы подрядных организаций.

В 2024 году КПО продолжила уделять приоритетное внимание оценке рентабельности, тщательно оценивая все проекты развития с целью принятия обоснованных решений. Этот комплексный процесс, от определения возможностей до эксплуатации, подробно описан в таких обновленных документах, как Политика оценки рентабельности проектов и Система управления и Руководство по мероприятиям оценки рентабельности проектов. Наша цель остается неизменной: получение максимального возврата от капиталовложений, с особым вниманием к устойчивому развитию и охране окружающей среды.

Учитывая существенный масштаб капиталовложений, КПО проводит различные мероприятия по оценке рентабельности, как внутренние, так и внешние, с привлечением материнских компаний, чтобы обеспечить эффективное выполнение работ по реализации проектов развития. Такие тщательные процедуры по обеспечению эффективности служат двойной цели: повышают прозрачность и подотчетность, а также имеют решающее значение для долгосрочного устойчивого развития Компании.

Тщательные процедуры по обеспечению эффективности служат двойной цели: повышают прозрачность и подотчетность, а также имеют решающее значение для долгосрочного устойчивого развития Компании.

В 2024 году ключевым событием была интеграция в бизнес-процессы «Зеленой» стратегии. Эта прогрессивная инициатива побудила нас разработать инновационные концептуальные предложения по снижению негативного воздействия на окружающую среду в процессе подготовки новых капитальных проектов. Этот стратегический шаг подчеркивает нашу приверженность не только поддержанию, но и повышению устойчивости нашей деятельности, что соответствует нашему видению более зеленого будущего.

С точки зрения процесса аудиторского обеспечения, который нашел отражение в Процедуре по внутреннему аудиту, функция внутреннего аудита обеспечивает основанные на рисках независимые проверки общей структуры и эффективности системы корпоративного управления, внутренних контролей и процессов, согласно Системе управления и контроля КПО. Функция внутреннего аудита устанавливает любые пробелы, способные повлиять на достижение производственных целей КПО.

Компания КПО ежегодно выполняет свой план по внутреннему аудиту в подверженных рискам направлениях своей производственной деятельности, таких как: корпоративное управление, договорная работа и закупки, управление ОТ, ТБ и ООС подрядных организаций и внутри Компании, финансы, бухгалтерский учет, операции по добыче, организация логистики и другое. Кроме того, внутренний аудит включает в себя функцию проверки выполнения мероприятий, рекомендованных по итогам аудитов. Отчеты о результатах аудитов представляются руководству КПО и материнских компаний на заседаниях Подкомитета по аудиту.

Помимо этого, материнские компании КПО ежегодно проводят аудит на основе собственных внутренних оценок рисков. Это подразумевает дополнительный уровень независимой проверки структуры и рабочей эффективности Системы управления КПО. Отчеты о результатах аудитов представляются руководству КПО и материнских компаний на заседаниях Подкомитета по аудиту. / GRI 2-12 /

Отчеты о результатах аудитов представляются руководству КПО и материнских компаний на заседаниях Подкомитета по аудиту

Наконец, проведение внешних сертифицированных аудитов помогает обеспечивать общую эффективность Системы управления КПО, в то время как ее соответствие международным стандартам и законам РК закрепляется через получение сертификатов ISO и обзорные аудиты.

Также КПО выполняет свой ежегодный план по внутреннему аудиту в области охраны труда и промышленной безопасности через отдел внутреннего корпоративного аудита. В 2024 году КПО провела 14 аудитов в области ОТ, ТБ и ООС.

Интегрированная система управления в области ОТ, ТБ и ООС / GRI 3-3, 403-1, 403-7, 403-8 /

Непрерывное совершенствование и ответственность являются приоритетными подходами КПО в деле обеспечения охраны здоровья и безопасных условий труда сотрудников Компании при минимальном воздействии на окружающую среду.

КПО управляет вопросами ОТ, ТБ и ООС в рамках одноименной интегрированной системы менеджмента, сертифицированной на соответствие международным стандартам ISO 14001:2015 «Система экологического управления», ISO 45001:2018 «Охрана труда и промышленной безопасности» и ISO 50001:2018 «Управление энергопотреблением».

Дополнительно в 2022 году КПО получила сертификат ISO 39001:2012 «Система управления безопасностью дорожного движения».

Чтобы подтвердить соответствие требованиям международных стандартов ISO, в 2023 году КПО прошла процесс ресертификации по стандартам ISO 14001:2015, ISO 45001:2018 и ISO 50001:2018, а также надзорный аудит по стандарту ISO 39001:2012. Большая работа над поддержанием данного процесса ведется как сотрудниками КПО, так и подрядными организациями.

Требования КПО в области ОТ, ТБ и ООС широко распространены как внутри Компании, так и за ее пределами и изложены в специальном приложении ко всем контрактам, заключаемым Компанией (т.е. требования по ОТ, ТБ и ООС включаются во все присуждаемые контракты).

Ежегодно в КПО осуществляется ряд программ, тренингов, инициатив и кампаний c целью повышения культуры ОТ, ТБ и ООС. Такие инициативы включают, помимо прочего, вводный инструктаж по ОТ, ТБ и ООС, специализированное профобучение по ОТ, ТБ и ООС, а также такие программы ОТ, ТБ и ООС, как: «Программа культуры лидерства и безопасности», «Программа карточки ОТ, ТБ и ООС», «Программа поощрения в области ОТ, ТБ и ООС», «Оценка рисков для здоровья», «Программа стрессоустойчивости», «Программа развития экологической культуры и повышения осведомленности» и другие.