Структура организации и подходы в управлении

Казахстанский филиал «Карачаганак Петролиум Оперейтинг Б.В.» был основан в 1997 г. как совместное предприятие для осуществления деятельности по эксплуатации Карачаганакского нефтегазоконденсатного месторождения (далее по тексту – Карачаганакское месторождение или КНГКМ) в соответствии с Окончательным соглашением о разделе продукции (далее по тексту – ОСРП).

КПО объединяет в себе опыт пяти международных нефтегазовых компаний (далее по тексту – «Подрядные компании» или «Материнские компании»), а именно:

«Аджип Карачаганак Б.В.», «Шелл Казахстан», «Шеврон Интернэшнл Петролеум Компани», «Лукойл Оверсиз Карачаганак Б.В.» и ТОО «КМГ Карачаганак».

Организационная структура

Организационная структура КПО разработана для достижения поставленных бизнес-задач и требований Республики Казахстан (представленной Полномочным органом в лице ТОО «PSA») и Материнских компаний с учетом постоянной адаптации к внешним экономическим условиям. Для осуществления нефтегазовых операций, предусмотренных в ОСРП, была принята модель совместного операторства в лице «Аджи Карачаганак Б.В.» и «Би Джи Карачаганак Лимитед» (филиалы соответственно «ЭНИ С.п.А.» и «Шелл»; концерн «Шелл» официально приобрел 100 % «БиДжи Груп»).

Двумя высшими органами управления КПО являются Совместный комитет по управлению (СКУ) и Совместный комитет по сбыту (СКС), которые состоят из представителей каждой из пяти Подрядных компаний и Полномочного органа, согласно ОСРП. Согласно положениям ОСРП, председателем СКУ всегда является представитель Полномочного органа, а секретарем СКУ – представитель руководящего звена материнских компаний-операторов.

В дополнение к вышесказанному, в целях выполнения условий Соглашения о совместной деятельности (между Материнскими компаниями) и Соглашения о совместном управлении (между Операторами «ЭНИ» и «Шелл») на уровне Подрядчика и Оператора, на предприятии учреждена система подкомитетов, занимающихся соответствующими вопросами. Графически полная структура управления представлена на рисунке 6.

Назначение, выбор и оценка эффективности работы представителей материнских компаний в качестве участников для членства во всех звеньях структуры управления осуществляются в соответствии с внутренними положениями непосредственно материнских компаний и уполномоченного органа со стороны РК. КПО, как подотчетная организация, не имеет доступа к этой информации. Материнские компании отчитываются по данным вопросам индивидуально в своих отчетах об устойчивом развитии.

КПО представляет различные виды отчетов в комитеты, подкомитеты и представителям Оператора, материнских компаний, Полномочного органа от Республики Казахстан, представленной в проекте ТОО «PSA», и других уполномоченных органов Республики Казахстан. Члены СКУ контролируют и управляют взаимодействием с заинтересованными сторонами в целях поддержки устойчивого развития КПО на основе обмена информацией с нижеперечисленными официальными комитетами.

Высшим руководящим органом по разработке стратегии устойчивого развития является Комитет подрядчика.

Рис.6 Высшие звенья управления Карачаганакским проектом (на дату 31.12.2022)

Совместный комитет по управлению

Совместный комитет по управлению отвечает за общее управление нефтегазовыми операциями, социальными и инфраструктурными проектами и обеспечивает проведение работ в соответствии с ОСРП и Соглашением об урегулировании. Вопросы, входящие в круг полномочий СКУ, включают рассмотрение и утверждение ежегодной Рабочей программы и бюджета, социальных и инфраструктурных проектов, а также любых изменений в Плане освоения месторождения. Совещания СКУ обычно проводятся три раза в год. В 2022 г. совещания проводились в марте, июле и в ноябре. Председателем СКУ является представитель Полномочного органа. Аким Западно-Казахстанской области принимает участие в СКУ в качестве представителя региона без права голоса. КПО участвует в заседаниях в качестве гостя и не имеет представителя в этом комитете.

Работа членов СКУ оплачивается их компаниями, кандидатов выбирает высшее руководство всех участвующих организаций, на основании личного опыта каждого из них и политики соответствующей компании.

Подкомитеты СКУ

СКУ учредил несколько подкомитетов – Совместный комитет по закупкам (СКЗ) и Подкомитет по местному содержанию (Подкомитет по МС).

СКЗ отвечает за утверждение или согласование основных контрактов, заключаемых КПО, и в своей работе СКЗ руководствуется Тендерными процедурами, утвержденными СКУ. Членство и право голоса для СКЗ аналогичны СКУ, и его решения также должны приниматься единогласно.

Подкомитет по МС состоит из представителей КПО и Полномочного органа. Подкомитет по МС отвечает за поддержку СКУ по вопросам закупа местных товаров, работ и услуг, увеличение местных кадров, в обучении и развитии казахстанских сотрудников. Подкомитет по МС также участвует в обсуждениях и анализе планов и программ по вопросам местного содержания, предлагаемых Республикой, Полномочным органом или Подрядными компаниями.

Совместный комитет по сбыту

СКС отвечает за все виды деятельности, связанные со сбытом углеводородной и неуглеводородной продукции в рамках ОСРП. Данный Комитет утверждает предложения по вопросам транспортировки, переработки, замещения и продажи нефтепродуктов. Решения принимаются в целях получения максимальной чистой выручки. Председателем СКС является представитель одной из Подрядных компаний. Директор по маркетингу КПО имеет право принимать участие в заседаниях СКС без права голоса.

Комитет Подрядчика и Комитет Оператора

В соответствии с определениями Соглашения о Совместной Деятельности (ССД) управление совместным предприятием Карачаганакского проекта осуществляется посредством двухуровневой системы управления и принятия решений. Первый орган управления – Комитет подрядчика, который отвечает за выработку позиции Подрядных компаний по всем вопросам, выносимым на обсуждение на заседаниях СКУ. Следующий орган управления – Комитет оператора, в задачи которого входит контроль над деятельностью предприятия, а также обеспечение соблюдения требований ОСРП.

Высшим руководящим органом по решению вопросов устойчивого развития является Комитет подрядчика.

Данная работа по достижению стратегических целей инициируется и выносится на обсуждение на заседаниях Комитета Оператора представителями КПО и обсуждаются на уровне Комитета Оператора. Комитет Подрядчика отслеживает эффективность организации и реализации процессов в рамках ежегодного внутреннего аудита со стороны всех материнских компаний.

Подкомитеты Комитетов Подрядчика и Оператора

Различные подкомитеты на уровне Подрядчика и Оператора дают свои профессиональные рекомендации и ценные указания в специфических сферах по конкретным производственным и корпоративным вопросам. У каждого Подкомитета есть свои цели и задачи, которые прописаны в соответствующих Положениях.

Вопросы устойчивого развития, в том числе его социальные, экономические и экологические аспекты, находятся в юрисдикции Подкомитета по устойчивому развитию при Комитете Операторов.

В его работе участвуют представители как Оператора, так и КПО. Его основная цель – консультирование по конкретным вопросам и проблемам, касающимся влияния месторождения на жителей населённых пунктов, находящихся в зоне непосредственного воздействия операций КПО.

Подкомитет по устойчивому развитию также занимается рассмотрением вопросов мониторинга условий проживания жителей бывших пп. Березовка и Бестау после их переселения, а также взаимодействия с населением Бурлинского района, в том числе и близлежащих к Карачаганакскому месторождению населенных пунктов; работы с неправительственными организациями, а также отчетности по устойчивому развитию.

Управление рисками

Организация и проведение нефтегазовых операций требуют тщательного подхода с учетом возможного воздействия на здоровье сотрудников, окружающую среду и производственные активы. Как добросовестный недропользователь, компания КПО уделяет особое внимание управлению бизнес-рисками, охватывающими все аспекты работы предприятия, включая, помимо прочего, следующие:

1. риск влияния процесса декарбонизации на бизнес;
2. дорожно-транспортные происшествия (потеря управления транспортным средством);
3. риск для целостности производства;
4. риск невозможности возмещения затрат;
5. риск приостановления действия разрешения на выбросы в окружающую среду с последующим возможным отзывом;
6. отсутствие четкой долгосрочной стратегии Материнских компаний;
7. подверженность серьезным инцидентам кибератак;
8. снижение зависимости от приемки газа ОГПЗ при одновременной стабилизации и диверсификации доходов;
9. риск потери политической и социальной стабильности;
10. риск подверженности серьезным нарушением Кодекса поведения, этических стандартов, политики и процедур нормативно-правового соответствия;
11. отсутствие / потеря кадров и ресурсов для достижения целей КПО;
12. международные геополитические и экономические факторы / санкции и контрсанкции.

КПО ведет работу по снижению негативного воздействия вышеуказанных рисков через системный подход и непрерывную оценку с целью выработки оптимальной бизнес-стратегии и управления изменениями.

В целях обеспечения надлежащей проверки эффективности процесса управления рисками выполняются следующие этапы составления отчетности:

• Дважды в год: на заседаниях Комитета по рискам обсуждается, согласовывается и направляется в Комитет Подрядчика Сводный отчет о рисках.
• На постоянной основе: информация о развитии рисков регулярно пересматривается и обновляется на уровне Владельцев рисков для обеспечения своевременного и эффективного выполнения профилактических мероприятий по снижению выявленных рисков и своевременного информирования координатора по комплексному управлению рисками.

Подробное описание мер снижения ключевых рисков, связанных с социальными, экологическими и экономическими темами, содержится в соответствующих главах Отчета.

В 2019 г. КПО была начата разработка модели интегрированного управления рисками, позволившей, начиная с 2021 г., осуществлять качественную оценку и эффективное управление рисками для бизнеса и безопасности. Параллельно была разработана система управления рисками для безопасности технологического процесса, под названием «Модель барьеров».

Управление рисками для бизнеса и безопасности: В Процедуре интегрированного управления рисками и в Системе по управлению рисками в области ОТ, ТБ и ООС содержатся определения и описание данного процесса, а также соответствующие роли и обязанности по Компании. Управление по вопросам корпоративного управления несет ответственность за принятие, поддержание, контроль и непрерывное совершенствование системы интегрированного управления рисками, распространяющейся на риски для бизнеса и безопасности.

В области бизнес-рисков, данный процесс регулируется Процедурой интегрированного управления рисками, риски регистрируются в Реестре корпоративных рисков – это модель с перечнем основных рисков для бизнеса, а также соответствующих профилактических и корректирующих мероприятий.

Управление рисками также направлено на синхронизацию целей и задач бизнес-процесса с управлением бизнес-рисками на всех уровнях организации.

В области рисков для безопасности, данный процесс регулируется Системой по управлению рисками в области ОТ, ТБ и ООС, риски регистрируются в Реестре корпоративных рисков в области ОТ, ТБ и ООС – это модель с перечнем основных рисков для безопасности, а также соответствующих профилактических и корректирующих мероприятий. Результаты модели управления рисками в области ОТ, ТБ и ООС фигурируют в модели управления рисками для бизнеса.

Окончательная модель управления рисками рассматривается и резюмируется при подготовке совещаний Комитета по рискам КПО, в которых участвует высшее руководство КПО.

Управление рисками для безопасности технологических процессов: С другой стороны, ключевые риски для безопасности технологических процессов зарегистрированы в Модели барьеров, где содержится подробное описание рисков для безопасности технологических процессов, управление которыми входит в ответственность Управления по ОТ, ТБ и целостности производства и регулируется Системой по управлению рисками в области ОТ, ТБ и ООС.

Мониторинг и проверка рисков являются частью процесса управления рисками и включают в себя регулярные проверки и повторные оценки, выполняемые при помощи специальной программы управления рисками. Данная программа содержит в себя подробную информацию об отчетах и проверках в отношении вопросов интегрированного управления рисками.

Обеспечение эффективности

В КПО приверженность развитию культуры внутреннего контроля имеет первостепенное значение для обеспечения устойчивости и ответственного роста компании. В рамках этого обязательства КПО внедрила два ключевых процесса для поддержки своих бизнес-целей:

• процесс оценки рентабельности по проектам с капитальными затратами,
• аудиты – внутренние, внешние и подрядных организаций.

Что касается процесса оценки рентабельности, все капитальные проекты развития КПО оцениваются для обеспечения надлежащего обоснования в процессе принятия решений, от определения возможностей до эксплуатации. Этот процесс отражен в таких документах, как Политика оценки рентабельности проектов и Система управления и Руководство по мероприятиям оценки рентабельности проектов. Этот процесс направлен на получение максимального возврата от капиталовложений, с особым вниманием к устойчивому развитию и охране окружающей среды. С учетом масштаба капиталовложений, КПО проводит внутренние и внешние мероприятия по оценке рентабельности (с привлечением материнских компаний), чтобы обеспечить эффективное выполнение работ по реализации своих проектов.

Эти процессы обеспечения эффективности не только повышают прозрачность и подотчетность, но и способствуют долгосрочному устойчивому развитию КПО.

С точки зрения процесса аудиторского обеспечения, который нашел отражение в Процедуре по внутреннему аудиту, функция внутреннего аудита обеспечивает основанные на рисках независимые проверки структуры и рабочей эффективности корпоративного управления, внутренний контроль, процессы, указанные в Структуре контроля КПО, и системы. Функция внутреннего аудита устанавливает любые пробелы, способные повлиять на возможности достижения производственных целей КПО. Компания КПО ежегодно выполняет свой план по внутреннему аудиту в подверженных риску направлениях своей производственной деятельности, таких как: корпоративное управление, договорная работа и закупки, управление ОТ, ТБ и ООС Подрядчика и внутри Компании, финансы, бухгалтерский учет, операции по добыче, организация логистики и мн. др. Кроме того, внутренние аудиты включают в себя функцию проверки выполнения мероприятий рекомендованных по итогам аудитов.

Помимо этого, материнские компании КПО ежегодно проводят аудит на основе собственных внутренних оценок рисков. Это подразумевает дополнительный уровень независимой проверки структуры и рабочей эффективности Системы управления КПО.

Наконец, внешние сертифицированные аудиторы позволяют обеспечивать общую эффективность Системы управления КПО, в то время как ее соответствие международным стандартам и законам РК закрепляется через получение сертификатов ISO и обзорные аудиты.

Отчеты о результатах аудитов представляются руководству КПО и материнских компаний на заседаниях Подкомитета по аудиту.

Интегрированная система управления в области ОТ, ТБ и ООС

Компания КПО управляет вопросами ОТ, ТБ и ООС в рамках одноименной интегрированной системы менеджмента, сертифицированной на соответствие международным стандартам ISO 14001:2015 (Система экологического управления), ISO 45001:2018 (Охрана труда и промышленной безопасности) и ISO 50001:2018 (Управление энергопотреблением). В 2022 году КПО получила сертификат ISO 39001:2012 (Система управления безопасностью дорожного движения).

Непрерывное совершенствование и ответственность являются приоритетными подходами КПО в деле обеспечения охраны здоровья и безопасных условий труда сотрудников компании при минимальном воздействии на окружающую среду. В 2022 г. КПО прошла процесс повторного надзорного аудита по стандартам ISO 14001:2015, ISO 45001:2018 и ISO 50001:2018, а также сертификацию по стандарту ISO 39001:2012, чтобы подтвердить соответствие требованиям международных стандартов ISO. Большая работа над поддержанием данного процесса ведется сотрудниками КПО и подрядных организаций.

Требования КПО в области ОТ, ТБ и ООС широко распространены как внутри Компании, так и за ее пределами, и изложены в специальном приложении ко всем контрактам, заключаемым Компанией (т.е. требования по ОТ, ТБ и ООС включаются во все присуждаемые контракты).

Ежегодно в КПО осуществляется ряд программ, тренингов, инициатив и кампаний c целью повышения культуры ОТ, ТБ и ООС. Такие инициативы включают, помимо прочего, вводные инструктажи по ОТ, ТБ и ООС, специализированное профобучение по ОТ, ТБ и ООС, а также такие программы ОТ, ТБ и ООС, как «Программа лидерства и культуры по технике безопасности», «Карточка ОТ, ТБ и ООС», «Программа поощрения в области ОТ, ТБ и ООС», «Оценка рисков для здоровья», «Программа развития экологической культуры и повышения осведомленности» и др.

Кроме того, КПО ежегодно выполняет свой план по внутреннему аудиту в области охраны труда и промышленной безопасности. Например, в 2022 г. КПО провела 16 аудитов в области ОТ, ТБ и ООС.